Un jeune collaborateur, tout juste sorti d'une formation de perfectionnement, craint d'être déjà dépassé. Un expert-comptable senior redoute chaque annonce de licenciement. Ces inquiétudes résultent de l'intégration croissante de l'IA dans la vie des entreprises et ne sont pas infondées : elles traduisent un phénomène grandissant, le FOBO, ou la Fear Of Becoming Obsolete (peur de devenir obsolète).

Chaque jour apporte son lot de mises à jour technologiques, d'évolutions réglementaires et de processus automatisés qui s'intègrent dans un marché des talents déjà extrêmement compétitif, alimentant une nouvelle vague de FOBO. Le Luxembourg ne fait pas exception. Mais en tant que centre financier et décisionnel majeur en Europe, notre capacité d'adaptation et notre engagement en faveur du développement continu des compétences ne devraient pas être remis en question – ils doivent être considérés comme acquis.

Bien que le FOBO puisse sembler être une lutte individuelle, son impact va bien au-delà. La peur de devenir obsolète est désormais un risque de performance que chaque entreprise doit prendre en considération.

Pour les départements RH, cela se traduit par de véritables défis : un turnover accru, des difficultés à mener les transformations, et des obstacles grandissants dans l'acquisition de talents.

Comme pour tout défi organisationnel, le FOBO nécessite un plan stratégique afin d'en limiter l'impact à la fois sur les collaborateurs et sur la performance de l'entreprise. Investir dans le développement des compétences en cohérence avec les priorités business permet de rassurer les équipes et de renforcer l'agilité organisationnelle. C'est là que le Learning & Development (L&D) joue un rôle essentiel, en proposant un large éventail de solutions au service des RH comme du business, telles que :

Un jeune collaborateur, tout juste sorti d’une formation de perfectionnement, craint d’être déjà dépassé. Un expert-comptable senior redoute chaque annonce de licenciement. Ces inquiétudes résultent de l’intégration croissante de l’IA dans la vie des entreprises et ne sont pas infondées : elles traduisent un phénomène grandissant, le FOBO, ou la Fear Of Becoming Obsolete (peur de devenir obsolète).

Chaque jour apporte son lot de mises à jour technologiques, d’évolutions réglementaires et de processus automatisés qui s’intègrent dans un marché des talents déjà extrêmement compétitif, alimentant une nouvelle vague de FOBO. Le Luxembourg ne fait pas exception. Mais en tant que centre financier et décisionnel majeur en Europe, notre capacité d’adaptation et notre engagement en faveur du développement continu des compétences ne devraient pas être remis en question – ils doivent être considérés comme acquis.

Bien que le FOBO puisse sembler être une lutte individuelle, son impact va bien au-delà. La peur de devenir obsolète est désormais un risque de performance que chaque entreprise doit prendre en considération.

Pour les départements RH, cela se traduit par de véritables défis : un turnover accru, des difficultés à mener les transformations, et des obstacles grandissants dans l’acquisition de talents.

Comme pour tout défi organisationnel, le FOBO nécessite un plan stratégique afin d’en limiter l’impact à la fois sur les collaborateurs et sur la performance de l’entreprise. Investir dans le développement des compétences en cohérence avec les priorités business permet de rassurer les équipes et de renforcer l’agilité organisationnelle. C’est là que le Learning & Development (L&D) joue un rôle essentiel, en proposant un large éventail de solutions au service des RH comme du business, telles que :

  • transparence des carrières – maintenir une communication claire sur les parcours professionnels et les opportunités de développement ;
  • reskilling pour accompagner la transformation – préparer les collaborateurs aux évolutions digitales, réglementaires et liées à la durabilité via des programmes structurés ;
  • encourager l’apprentissage entre pairs – favoriser la collaboration entre collaborateurs et spécialistes, en alliant connaissance et aisance digitale à l’expérience et l’expertise ;
  • apprentissage personnalisé – adapter l’offre de formation afin que chacun puisse aligner son portefeuille de compétences avec ses aspirations et objectifs professionnels ;
  • favoriser une culture de growth mindset – faire de la formation continue (up-/ reskilling) une valeur fondamentale, et non une réponse ponctuelle à la crise.

Identifier les besoins pour y répondre

De plus en plus d'entreprises luxembourgeoises mettent en place ces mesures et en constatent les effets concrets : académies digitales, ateliers, séminaires et plans de développement de carrière personnalisés apportent déjà une réelle valeur ajoutée dans un contexte incertain.

Que peuvent faire d'autre les dirigeants pour répondre au FOBO ?

  • réaliser une analyse approfondie des écarts de compétences pour identifier les besoins présents et futurs ;
  • communiquer de façon transparente sur l'évolution des rôles et des attentes en matière de compétences ;
  • proposer des modules de microlearning sur des thématiques actuelles, comme la maîtrise de l'IA ou les nouvelles exigences en matière de reporting ;
  • reconnaître et récompenser les efforts de formation, en faisant de l'apprentissage une priorité visible ;
  • s'appuyer sur des données fiables pour suivre la participation et montrer aux collaborateurs leurs progrès.

Le FOBO ne doit pas être vu uniquement comme une menace, mais comme une opportunité de croissance. En intégrant l'apprentissage au cœur de l'agenda de l'entreprise, les dirigeants peuvent non seulement apaiser les craintes des collaborateurs, mais aussi les inspirer à se former et à contribuer à l'évolution de l'organisation.

La question n’est pas de savoir si les emplois vont changer – mais bien si nous donnons à nos collaborateurs les moyens de changer avec eux. Chez Arendt Institute, notre mission est de rendre ce parcours concret – en aidant entreprises et individus à acquérir les compétences nécessaires pour rester pertinents dans un cadre en transformation, quels que soient les contenus ou formats adaptés à leurs besoins.

Carole Houpert Director of Learning & Development Arendt Institute
Carole Houpert Director of Learning & Development - Arendt Institute