Comment éliminer les déperditions qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise ? Par une réflexion sur l’excellence opérationnelle, comme nous l’expliquent Jeremy Spoidenne, directeur Business Tax de la Fiduciaire Générale de Luxembourg, et Mickaël Coq, directeur au sein du département Operations Excellence & Human Capital, chez Deloitte Luxembourg.

De g. à dr. : Mickaël Coq, directeur, Operations Excellence & Human Capital, Deloitte Luxembourg, et Jeremy Spoidenne, directeur Business Tax, Fiduciaire Générale de Luxembourg.
De g. à dr. : Mickaël Coq, directeur, Operations Excellence & Human Capital, Deloitte Luxembourg, et Jeremy Spoidenne, directeur Business Tax, Fiduciaire Générale de Luxembourg.

Depuis quelques mois, vous travaillez ensemble sur le value-based management, une offre de services qui s’adresse à tous types d’organisations et en particulier aux PME…

Depuis quelques années, nous constatons que les PME évoluent dans un contexte concurrentiel de plus en plus tendu, et ce dans un cadre réglementaire et fiscal complexe. Les potentiels de gains en profitabilité y sont importants, mais sont aussi souvent méconnus. Les thématiques à couvrir sont très larges (supply chain, achat, production, planification, RH, fiscalité…). Par conséquent, elles souhaitent n’avoir affaire qu’à un seul partenaire pour l’ensemble des problématiques. Grâce à notre équipe pluridisciplinaire, nous sommes à même d’y répondre afin d’améliorer le Q (Qualité) - C (Coûts) - D (Délais) de l’entreprise.

Comment procédez-vous ?

Tout d’abord par un diagnostic au cours duquel nous passons du temps sur le terrain à observer le travail et à identifier les pistes d’amélioration. Nous recueillons également des données chiffrées et partageons nos constats et conclusions avec les équipes et la direction Le but est d’identifier les leviers de gains possibles et de les structurer dans un plan d’action. Ce dernier est également chiffré en termes de gains pour l’entreprise : nos projets ne doivent rien coûter au client, le gain du projet doit être supérieur à son coût. Si le client souhaite que nous l’accompagnions dans la mise en oeuvre du plan d’action, nous entrons ensuite dans la phase d’implémentation. Celle-ci est menée conjointement avec nos équipes et celles du client, mains dans la main, et sur le terrain. Cette phase capitale demande beaucoup de travail sur l’humain puisqu’il faut changer les habitudes des salariés, mettre en place les actions, vérifier leur impact, implémenter de nouveaux outils… Tout cela doit mener à des résultats concrets et mesurables au travers d’indicateurs. Pour ce faire, nous constituons des équipes multidisciplinaires pour amener les bonnes compétences sur chaque sujet. D’où la collaboration avec la FGL, mais aussi nos équipes Ressources humaines (réorganisation), IT (ERP, robotisation)… Dans ces missions, nous avons toujours une obligation de résultat puisque nous conditionnons une partie de nos honoraires à l’atteinte des objectifs du projet.

Quelles « failles » récurrentes constatez-vous au sein des PME ?

Un manque de structuration des démarches commerciales qui limite les entrées de commandes ; des difficultés à respecter les délais de livraison aux clients engendrant des pénalités de retard ; des problèmes à gérer les pics et les creux d’activité qui génèrent de la disponibilité ponctuelle des équipes ou des excédents d’heures supplémentaires ; une mauvaise visibilité sur les prix de revient réels créant des écarts entre la rentabilité effective des projets/chantiers et la rentabilité cible (prix de vente)… Le point commun est que la résolution de ces problématiques passe par une collaboration proche et intense entre nos équipes et celles de l’entreprise pour gérer cette phase de changement efficacement et humainement. Nous mettons donc en place une culture du résultat et une organisation davantage tournée vers l’amélioration continue. Ce qui est pour nous une clé pour la pérennité et la croissance des PME.